“스티브 잡스는 왜 후임으로 구매 전문가 팀 쿡을 지명했을까?”

2011년 애플의 CEO 스티브 잡스가 눈을 감았을 때 전 세계 언론과 실리콘밸리는 거대한 질문을 던졌습니다. “디자인 천재 조너선 아이브나 IT 분야의 출중한 인재들이 수두룩한데, 왜 하필 소리 없이 숫자만 들여다보던 구매 전문가 팀 쿡을 후계자로 지명했을까?”

당시 대중들은 애플의 본질을 '인문학과 기술의 교차점에 서 있는 예술적 혁신'이라 믿었습니다. 하지만 잡스는 기업의 생존이 예술이 아닌 냉혹한 공급망 전쟁에 있음을 정확히 알고 있었습니다. 잡스가 애플에  남긴 마지막 신의 한 수, 팀 쿡. 그의 구매 철학이 애플에 어떤 영향을 끼쳤는지 알게 된다면 우리 구매 철학도 한 단계 업그레이드 될 것입니다.

애플 직원의 70%는 구매 담당자다?  

항간에 애플 직원 대다수가 구매 전문가라는 소문이 돌았습니다. 물론 이는 시장 지배력에서 파생된 과장입니다. 실제 애플의 임직원 중 가장 큰 비중을 차지하는 것은 하드웨어와 칩을 설계하는 초엘리트 엔지니어들이라고 합니다. 그런데 우리는 왜 이런 소문이 돌았을까 의심해 볼 필요가 있습니다.

애플에는 우리 같은 일반적인 구매 조직이 없다고 합니다. 대신 공학 학사와 명문대 MBA를 동시에 거친 초엘리트 글로벌 공급망 관리자(GSM: Global Supply Manager) 조직이 있는데요, 이들은 우리 구매팀과 무엇이 다를까요?

애플의 글로벌 공급망 관리자(GSM)는 공급자와 단가 협상을 하지 않습니다. 그 이유는 바로 GSM이 부품에 들어가는 미크론 단위의 구리선 무게부터, 협력사 공장 라인에 투입되는 실시간 전기세, 가공 설비의 초 단위 감가상각비까지 완벽히 꿰뚫는 원가 설계자들이기 때문입니다. 원가 설계자? 우리에게는 좀 생소한 개념인데요, 이 개념 안에 애플의 구매 철학이 담겨 있습니다.

애플 구매 철학의 핵심, Should-Cost

애플의 구매 프로세스 첫 단계는 협력사가 제출한 견적서를 찢어버리는 것부터 시작된다고 합니다. 오히려 그들은 협력사에게 자체적으로 구축한 Should-Cost (마땅히 그래야만 하는 원가)를 들이 밀고 협상을 시작합니다. 우리에게 익숙한 강압적인 단가 인하 (CR) 광경이 펼쳐지는 듯 하지만 내막은 완전히 다릅니다. 

애플의 공급망 관리자(GSM)는 협력사의 모든 공정과 원가를 정확하게 알고 있습니다. 애플의 GSM이 제품을 맡으면 해당 제품에 대해 세계 최고의 전문가가 되어야 합니다. 즉, 제품을 만들기 위해 들어가는 모든 자재 리스트 (BOM)은 기본이고, 협력사에서 공급하는 모든 공급망, 원가를 철저히 분석해서 협력사 보다도 해당 자재와 공정에 대해 더 많은 정보를 학습합니다.

더 나아가 GSM은 아이폰에 들어가는 리튬, 코발트, 골드, 알루미늄 등의 핵심 원자재를 광산 및 제 제련소와 직접 네고하여 대량으로 선매수하고 이를 협력사에 공급하도록 합니다. 즉, 협력사는 애플이 조달해 주는 원자재를 쓰게 되는 것이며, 이로써 제조 원가를 통제받게 됩니다. 물론, 애플이 워낙 물량이 많다 보니 협력사가 직접 소싱하는 단가보다 훨씬 낮은 단가에 매입할 수 있습니다.

겉보기엔 친절해 보이지만 이는 협력사의 마진을 원천 차단하는 가장 잔혹한 방법입니다. 이로 인해 협력 제조사는 원자재 유통 마진을 단 1원도 붙이지 못하고, 오직 애플이 철저히 계산한 순수 가공 공임만 받을 수밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고 협력사가 애플과 거래를 끊을 수 없는 이유는 명확합니다. 엄청난 물량과 나름 합리적인 마진을 보장해 주기 때문입니다.        
 

돈 줄을 쥐고 설비로 가두는 독점 전략

어쩌면 우리가 가장 깊게 벤치마킹해야 할 대목입니다. 바로 '자산 경량화, 통제 극대화(Asset-Light, Control-Heavy)' 전략입니다. 애플은 공장을 전혀 소유하지 않는 대신, 협력사 공장 안의 심장은 소유합니다. 즉, 협력사 핵심 공정에 꼭 필요한 필수 장비를 애플에서 직접 공급하여 위탁 관리하는 형태입니다.

애플은 수 천 억 원의 현금을 들여 전 세계에서 가장 정교한 초정밀 CNC 머신, 특수 레이저 커팅 설비 등을 직접 매입하여 대만 등의 협력사 공장에 무상으로 설치 및 임대해 줍니다. 협력사 입장에서는 고가의 설비 투자 리스크가 없기 때문에 좋을 수도 있지만 여기에 함정이 있습니다.

이 전략이 협력사에게 치명적인 이유는 애플의 설비로 애플의 경쟁사(삼성, 화웨이 등)의 제품은 단 한 개도 생산할 수 없다는 것입니다. 협력사는 생산 라인의 통제권을 완벽하게 애플에 저당 잡히게 되며, 결국 협력사는 애플에 더 의존할 수밖에 없는 구조가 됩니다. 상황이 이렇다 보니, 협력사는 애플과 협상할 입지가 점점 좁아집니다. 

재고는 우유와 같은 신선 식품이다

팀 쿡은 부임하자마자 “재고는 매주 가치가 1~2%씩 하락하는 신선 식품과 같다”며 극한의 적시 생산(JIT) 체제를 강조했습니다. 그가 부임하기 전, 애플의 재고 회전일은 30일 정도였습니다. 하지만 그가 부임하고 7개월 만에 6일로 단축되었고, 이후 전 세계에 산재해 있던 애플의 물류 창고는 절 반 이상 폐쇄되었습니다.

현재 애플의 재고 회전율은 글로벌 하드웨어 제조사 중 독보적인 1위를 차지하고 있습니다. 재고가 쌓여 발생하는 기회 비용과 물류 비용을 완벽하게 제로에 수렴하게 만든 것이 팀 쿡의 중요한 구매 철학 중 하나이며, 이로써 애플은 아이폰으로 전 세계를 점령할 수 있었습니다.        
 

글을 마치며…

애플의 구매 프로세스를 대략적으로 살펴 보았는데요, 지금 우리의 모습과는 많이 다르지 않나요? 협력사를 닦달하여 견적 금액에서 5%만 더 인하해 달라고 요청하는 제 모습이 불 현 듯 떠오르며 얼굴이 붉어 졌습니다.

저 뿐만 아니라 많은 분들이 애플의 구매 철학을 굉장히 고도화 선진화 된 구매 방식이라 느끼실 것 같습니다. 아는 만큼 보인다는 말이 있습니다. 우리도 애플의 GSM처럼 기술적 지식과 거시 경제 흐름, 그리고 협상 전략을 결합해 제품의 원가 구조를 설계하는 원가 설계자가 되었으면 좋겠습니다.        
 

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