1. 열심히 해도 인정받지 못하는 이유

이번 분기도 목표를 채웠는데, 돌아오는 평가는 왜 이렇게 시큰둥할까? 회사는 왜 그 성과를 온전히 인정해주지 않는 걸까? 많은 구매 담당자가 비슷한 경험을 토로한다.

절감 목표는 채웠는데 영업이익에는 변화가 보이지 않는 경우가 있다. 이때 원인은 실무자의 역량이나 노력 부족이 아니라, KPI를 어떻게 설계했는가에 있는 경우가 많다.

2. KPI 한 줄이 만드는 행동의 연쇄

장면 하나를 보자. 

"올해 절감 목표 80억원"이 구매팀에 떨어진다.

팀장은 이를 팀원 7명에게 나누고, 팀원들은 가장 큰 품목부터 협상에 들어간다. 

반기가 지나도 목표에 50억원이 모자라면 회의는 늘고 사람들은 웃지 않는다. 

남은 격차는 종종 Cost Avoidance (원래 오를 예정이었던 가격을 동결시킨 금액)로 채워진다. 

회사가 지불해야 할 비용을 줄이는 중요한 활동이지만, 당초 기준에는 모호했었고 회사의 손익과는 매칭이 되지 않는다. 

연말, 목표는 달성되고 팀 평가는 'S'를 받는다.

다음 해에도 같은 KPI가 내려온다.

단가 절감액만을 유일한 KPI로 설정할 경우, 구성원의 행동은 회사 전체 이익보다 ‘절감액 수치’ 자체를 향해 최적화될 위험이 있다. 이는 개인의 성실성 문제가 아니라, 측정 설계가 만드는 구조적 위험이다. 오히려 성실한 실무자일수록 지표를 더 정확하고 더 빠르게 채우기 때문에, 설계에 결함이 있을 때 그 영향이 드러나는 속도도 함께 빨라진다.

3. 굿하트의 법칙 : 지표가 목표가 되는 순간

이 현상은 우연이 아니다. 1975년 영국 경제학자 찰스 굿하트가 제시한 굿하트의 법칙(Goodhart's Law)은 "어떤 지표가 목표가 되는 순간, 그 지표는 더 이상 유효한 지표가 아니게 된다"는 것을 보여준다. 측정 대상과 목표가 일치하지 않으면, 행동은 '대상의 개선'이 아니라 '측정값의 최적화'로 수렴하기 쉽다.

[출처 : Goodhart, C. A. E. (1975); Strathern, M. (1997)]

이 이론은 단가 인하율이나 단기 절감액 같은 특정 정량 지표만을 구매 KPI로 지정할 경우, 구성원이 전사적 이익 보다 지표 달성 자체를 우선시하게 될 가능성을 설명하는 이론적 근거를 제시한다.

따라서 구매 평가 체계는 단일 정량 지표에 의한 왜곡을 막을 수 있도록, 보완적 지표를 포함한 다축 평가 구조로 설계되어야 함을 시사한다.

4. KPI가 성과를 왜곡시키는 패턴

절감 '금액' 단일 지표에 의존할 때 나타나기 쉬운 대표적인 왜곡은 다음과 같다.

① 큰 품목 편향

대형 품목으로 리소스가 쏠리기 쉽다. 이미 조여진 대형 품목보다, 방치된 소형 품목 다수에서 더 큰 절감 여지가 남아 있는 경우가 흔하다.

② 단기 편향

1년 단위 평가는 즉시 결과가 나오는 협상에 집중시키고, 수년이 걸리는 카테고리 전략·협력사 육성 같은 구조 개선은 후순위로 밀린다.

③ 측정 가능성 편향

단가처럼 측정이 쉬운 항목 위주로 관리 자원이 배분되고, 비용 비중이 실제로 큰 TCO·협력사 신뢰도는 KPI 밖에 남는다.

④ 보고 인플레이션

목표 압박이 커지면, 절감액의 성격이 다른 세 유형(Hard Saving·Soft Saving·Cost Avoidance)을 구분하지 않고 하나의 총액으로 합산 보고하는 경우가 있다. 개별 항목은 정의상 틀리지 않지만, 이렇게 합산하면 경영진이 인식하는 절감액과 손익계산서에 실제 반영되는 금액 사이에 간극이 생긴다.

⑤ 구매의 언어와 경영진의 언어 차이

절감 성과는 회계 처리 방식에 따라 매출원가·판매관리비 등 서로 다른 손익 항목에 나뉘어 반영된다. 

그 반영 경로가 명확히 전달되지 않으면 "그래서 구매의 그 성과는 다 어디로 갔나요?"라는 질문이 뒤따른다.

KPI를 재구성(다축화, 시계열 분리, 손익 연결, 통제 가능성 분리 등)하는 그 구체적인 방법과 CEO·경영진이 읽는 손익 언어로 번역하는 방법은 추후 별도로 다루고자 한다.  

5. 핵심은 KPI 자체가 아니라 측정의 철학이다

KPI는 측정의 도구다. 그러나 무엇을 측정할지 결정하는 것은 회사가 구매를 무엇으로 보는가 라는 더 깊은 질문이다. 구매를 비용 부서로 보면 KPI는 절감액으로, 공급망 부서로 보면 공급 안정성으로, 전략 부서로 보면 손익기여와 ROI로 설계된다. 

같은 구매팀이라도 이 시선에 따라 KPI가 달라지고, KPI에 따라 행동이, 행동에 따라 결과가 달라진다.

그래서 KPI 재설계는 기술적인 작업이 아니라 회사의 인식 재설계다. 구매팀 혼자 할 수 없고, CEO를 포함한 경영진이 함께 참여해야 한다.

측정이 바뀌지 않으면 행동이 바뀌지 않고, 행동이 바뀌지 않으면 결과도 바뀌지 않는다.

여러분은 지금, 노력한 만큼 인정받고 있습니까? 

그렇지 않다면, 

문제는 여러분이 아니라 무엇을 측정하고 있는 지에 있을 수 있습니다. 

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