필자의 회사는 다양한 프로젝트를 진행하고 프로젝트마다 신규 제품을 제작했어요. 각각의 프로젝트에 특화된 제품을 제작하여 판매하다 보니 PLC1)가 12개월 미만인 특성이 있었어요.
따라서 판매 골든타임이 프로젝트 시작 후 6개월에 불과했고, 골든타임을 놓친 제품은 부진 재고가 될 가능성이 크기 때문에 수요예측이 중요했죠. 물류센터의 기능 역시 회사의 PLC 특성에 맞추어 보관 기능보다 C/D2) 기능에 초점이 맞춰져 있었어요.
결론적으로 해당 문제는 센터 가동률을 안정화하여 해결하였습니다. 센터 가동률 안정화를 진행했던 과정을 현황 및 초기 문제점, 원인, 개선사항 순으로 정리해 볼게요.
1) PLC : Product Life Cycle의 약자로 하나의 제품이 기획되어 생산, 판매 및 폐기에 이르기까지의 제품 수명주기를 의미한다. 2) C/D : Cross Dock의 약자로 물류센터의 기능 중 하나이다. 입고된 제품을 보관 구역으로 이동하지 않고 각각의 목적지별로 구분하여 2~3일 내 출고하는 운영 형태를 뜻한다. 보관 효율보다는 재고회전율이 운영 지표가 된다.
Step 2. 센터 가동률 안정화
① 현황 및 문제점
C/D 위주의 센터 운영에서 재고 회전율이 적정 수준을 유지했기 때문에 물류센터 가동률은 중요하게 관리되지 않았는데 어느 날 물류센터 가동률이 안정 CAPA인 80%를 넘더니 채 2주도 되지 않아 Max CAPA를 초과하여 130%까지 치솟았어요.
입/출고 도크장과 재고를 분배하는 작업장까지 재고가 쌓이다 보니 제품의 입고 대기행렬이 생기는 한편, 출고 납기에 차질이 생기기 시작했죠. 눈앞이 깜깜해지는 순간이었어요. 부랴부랴 추가적인 물류센터를 수배하고 입고일을 조정하여 급한 불은 껐지만, 센터 내 재고는 줄어들 기미가 보이지 않았죠. 재고관리 담당자인 저는 근본 원인을 파악하여 문제를 해결해야 했습니다.
② 원인
원가절감이 화두였기 때문에 제품을 많이 만들어 '단위 당 제조원가를 낮춰야 한다'는 공감대가 형성되어 있었어요. 수요 대비 많은 공급량이 입고되어 출고되었고, 프로젝트 종료 후 출고량의 절반이 넘는 물량이 좋지 않은 상태로 반품되는 경우도 빈번했죠.
프로젝트 종료 후 잔여 재고 처리에 대한 중요성을 인지하지 못해 재고 처리기준이 전무했기 때문에 재고가 쌓이는 것은 당연한 결과였어요. 3년 넘게 센터에 체류하고 있는 재고가 전체 재고의 약 60%를 차지하고 있어서 빠른 재고 회전을 유지해야 하는 신규 프로젝트와 관련된 재고의 흐름에 발목을 잡은 거죠.
프로젝트가 진행되는 동시간대에 다수의 공급사에서 대량의 물량이 입고되었고, 프로젝트 오픈일에 맞추어 대량의 출고가 발생하다 보니 특정 기간에 센터 내 재고가 급격하게 증가하는 경향을 보였어요. 반면 프로젝트가 진행되지 않는 기간에는 입출고가 평균 이하였기 때문에 일자 별 센터 가동률 편차가 심했죠.
③ 개선사항 재고의 체류 기간이 길어질수록 재고 유지비용이 제조원가를 넘어설 수 있음을 공유(확인해 보니 실제로 3년 이상 된 재고는 유지비용이 제조원가를 초과함) 하여 '재고 최소화'를 목표로 하는 경영전략을 수립하게 되었어요. 수요 예측의 방법론이 조금 더 구체화되었고, 프로젝트 종료 후 물류센터로 반품되는 비율을 측정 지표로 삼아 관리하기 시작했어요.
재고의 체류 기간을 주기적으로 관리하는 체계가 구축되고, 판매 부서 내 재고 소진을 전담하는 담당자가 생겼어요. 이 효과로 체류 기간별 재고 소진 정책이 수립되었구요, 장기간 체류하고 있는 재고의 특성을 파악하여 어떤 제품을 언제 어떻게 소진해야 하는지 타켓팅 할 수 있게 되었어요.
재고 몰림 현상에 대응할 수 있는 물류센터의 물리적 공간 확보를 위해 물류센터의 안정 CAPA를 80% → 60%로 하향 조정하는 한편, 자투리 재고의 병합 작업 및 relocation 작업을 통해 보관 효율을 증대시켰어요.
아울러, 체류일에 입각한 재고 ABC 분석을 통해 적재 장소를 구분하여 출고 작업 시간을 단축했죠. '입고 시간 예약제'를 통해 동시간 대에 입고받을 수 있는 규모를 제한하여 입고량이 고르게 분산되는 효과도 얻었습니다.
결론적으로..
재고 체류일을 분석하기 위한 가장 적합한 데이터는 물류센터 입출고 데이터였기 때문에 물류 부서에서 주기적으로 재고 리포트를 제공하여 판매 부서의 재고 소진 업무를 지원하게 되었습니다.
이후 SCM과 연관된 여러 부서의 노력으로 센터 가동률은 130%→60% 수준으로 유지되었어요. 전사 차원에서 재고의 중요성을 인지하고 관리할 수 있는 체계가 구축된 것이 큰 수확이었고, 원가절감을 위한 방법으로 제조원가를 낮추는 것보다 재고유지비용을 발생하지 않도록 하는 것이 더 효과적일 수 있다는 교훈도 얻었습니다.
다음 편에서는 전사 차원의 재고 체류일을 낮추기 위한 노력을 소개하면서 재고관리 포인트 시리즈를 마무리하려 해요. 다음 편에서 만나요 :)
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