구매 담당자의 원가절감(Cost reduction) 노력은 측정되기 힘든 면이 있다.

특히 원가회피(Cost avoidance), 즉 구매단가 인상 요소를 사전에 파악하여 공급사의 원가 인상 리스크를 미리 차단하는 경우 그 측정은 더욱 어렵다. 이 경우 담당자가 어렵게 노력하여 원가 회피를 해도 재무부서 등에서 그 측정을 할 수 없기에 실적 자체를 인정받지 못하는 경우도 발생한다. 이러한 원가절감 또는 원가회피의 기여도 측정이 힘든 이유는 무엇일까?
 

기업의 이윤은 매출이 증가하거나 원가절감이 발생하는 경우 창출된다. 그런데 제품의 시장 판매가격은 일정한 시세로 형성되어 있으므로 판매가격이 높으면 매출은 당연히 저조할 것이다. 따라서 제품을 구성하는 원가를 줄이려는 노력이 최근 중요하게 인식되고 있다.

그런데 신규제품이 출시되는 경우 대부분의 기업에서 사용하는 판매가격 결정 방식으로는 시장 판매가격이 시세보다 낮기는 힘들다. 따라서 판매가격이 시장가격보다 낮지 않은 경우 당연히 소비자들의 선택을 받기도 힘들다.
 

차액원가 방식(Differential cost analysis)

많은 기업들이 원가를 정할 때 사용하는 ‘차액원가 방식’은 새 제품의 요구사양에 맞게 견적을 내고, 기업 내부의 연구, 개발, 생산, 구매부서 등이 모여 VE(Value engineering)을 하여 원가를 삭감하는 노력을 진행한 후 최종 원가를 정하고, 이윤을 더해서 판매가격을 결정하는 방식이다.

목표원가 방식(Target cost analysis)

이에 반해 목표원가 방식(Target cost analysis)이란 제품을 출시할 때 시장에서 판매될 수 있는 목표판매가격을 가장 우선 정한 후, 목표이익을 제하고 남은 금액을 비로소 목표원가로 정하는 방식을 말한다. 이는 일본의 제조업체들이 주로 사용하여 기업 이윤을 크게 증가시킨 방식이며, 현재 전 세계의 많은 선진기업들이 이를 차용하여 신제품 출시 때 많이 사용하고 있다.
 

목표원가 방식은 개념은 쉬우나 실제 성공적으로 적용하는 기업은 많지 않은 것이 현실이다. 이는 구매원가 절감 혹은 회피 노력이 측정하기 힘들고 인정받기 까다로운 것과 유사한 면이 있다. 목표원가 방식을 성공적으로 달성하기 위해서는 평상시 기업 내부에서 원가 측정 노력이 일상화되어 있어야 한다. 이는 구매원가 절감, 회피 노력의 구체적인 측정 가능성과도 일맥상통한다. 예를 들어, 제조라인에서 사용되는 일상적인 소모품인 작업용 장갑, 본사에서 사용하는 사무용품, 전기료 등을 각 항목별로 매일 구체적인 소모량을 측정하는 것이다.

대부분의 기업에서는 회계부서에서 소모품비, 일반관리비 등의 큰 항목으로 집계한 후 안분하는 방식 등을 사용하고 있다. 이러한 관리회계 방식을 사용하는 경우 구매원가 절감, 회피 노력은 측정되기 어렵다. 또한 목표원가 방식도 당연히 사용하기 힘들게 된다.

따라서 기업의 전구성원들이 원가회계의 중요성을 인식하고, 각 회계 개정을 소모 또는 사용되는 제품별로 구체적으로 매일 기록하는 등의 전사적 노력이 필요하다. 그 결과 목표원가 방식 적용이 비로소 가능하게 되고, 구매원가 절감 또는 회피 노력도 구체적으로 측정할 수 있을 것이다. 이는 구매부서만의 노력으로 가능한 것이 아니며 재무 혹은 회계부서를 중심으로 전사가 원가의 중요성을 인식하고 동참할 경우에만 가능할 것이다.

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