구매 부서는 업무를 하는 데 있어서 다른 부서와 피치 못할 마찰을 빚을 때가 있습니다. 개인 간의 문제가 아닌 각 부서가 가진 업무의 R&R (Role and Responsibility)이 다른 까닭에 각자 일을 더 잘하려고 하다 보니 충돌이 일어나는 경우가 생기는 것인데요. 오늘은 양산구매 업무를 수행 할 때 구매 부서와 생산관리 부서가 겪을 수 있는 부서 간 업무 마찰에 대해서 알아보고 왜 그런 상황이 생기는지, 해결책은 무엇인지 이야기해 보고자 합니다.

#1. 생산관리 부서의 업무이해

일단 생산관리 부서의 업무 중에 양산구매 업무와 접점에 있는 업무가 어떻게 수행되는지 알아보겠습니다. 부서 이름 그대로 생산관리부서는 생산 과정을 관리하는 역할을 수행하며, 이를 위해 생산계획을 수립하고, 자재 관리, 생산일정 조정, 품질관리, 생산현장 관리 등 다양한 업무를 담당합니다. 이 중에서 구매 부서와 접점이 있는 업무는 자재 관리로서 생산관리 부서에서 생산 계획을 세우는데 필요한 자재 투입 관리 업무를 어떻게 하는지 간략히 알아보겠습니다.

생산관리 부서는 제품이 출고되어야 하는 일정을 맞추기 위해 먼저 MPS(Master Production Schedule, 기준생산계획)를 세웁니다. 그 후에는 생산을 위한 자재 투입 일정을 세우기 위해 MRP(Material Requirement Planning, 자재소요계획)를 실행합니다.

MPS(기준생산계획)와 MRP(자재소요계획)을 실행하는 원리를 간단히 도식화하면 아래와 같습니다.

[MPS 및 MRP 구현 Logic 1] 

[MPS 및 MRP 구현 Logic 2] 

위와 같이 생산을 위해 필요로 하는 자재를 식별하면 해당 자재들의 재고를 파악하고 구매해야 하는 수량을 결정합니다. 그리고 자재의 필요 일정과 그 자재가 발주 후 입고되는 기간(LeadTime)을 감안하여 자재 발주 일정을 세우게 되죠. 이렇게 해서 만들어진 자재 발주 요청계획을 PL(PLanned order)이라 부릅니다.

생산관리 부서의 PL 수립 절차

① 생산을 필요로 하는 자재 식별

② 자재 재고파악

③ 구매 수량 결정

④ 자재 발주 일정 수립

생성된 PL(PLanned order, 발주요청 계획)들은 순차적으로 PR(Purchase Request, 구매발주 의뢰)로 바뀌게 되는데 이 단계가 되면 구매 부서에서는 비로소 구매발주 의뢰를 인식하게 되며 이후 PO(Purchase Order, 발주)를 내게 됩니다.

#2. 생산관리와 구매 부서가 마찰을 겪는 이유

① MRP(자재소요계획)의 변동성 

생산관리 부서 입장에서는 생산 과정에서 불필요한 재고가 생기는 것을 방지하기 위해 꼭 필요한 시점에 PL(PLanned order)을 PR(Purchase Request)로 전환하고 싶어 합니다. 하지만 구매 부서 입장에서는 생산관리 부서에서 일어나는 계획과 조정의 과정을 잘 알 수가 없기 때문에 전체 사업정보를 감안하지 않고 PR을 접수하는 대로만 업무를 처리하다 보면 사업 진행에 어려움을 겪게 되는 상황이 생기는 것입니다.

생산 계획이란 것이 어느 시점에서 수립하고 난 후 바뀌지 않으면 좋겠지만, 긴급한 납품을 요하는 신규 계약을 수주하는 상황이 끊임없이 발생하므로 기존 생산 일정에 새로운 생산 일정이 더해지게 되고, 이에 맞춰 자재도 추가로 발주하거나 기존 자재 투입 일정을 당기거나 미루는 등의 조정을 할 수밖에 없게 됩니다.

특히, 저희 회사처럼 다품종의 제품을 소량 생산하면서도 조 단위 이상의 매출을 몰리는 제조 특성을 가지는 곳에서는 통상 주 단위로 MRP(자재소요계획)을 반복해서 수행하면서 1주일마다 자재 투입 계획을 수정하게 됩니다. 이때 수정된 자재 투입 계획의 변화가 클수록 구매 부서에는 엄청난 혼란과 긴급 업무 수행의 부담이 가중되는 것입니다.

② 각 부서의 업무 특성에 따른 차이 

구매 부서에서는 구매 의뢰(PR)가 접수되었을 때 단순히 빠르게 발주를 내기만 해서는 안됩니다. 만약 고객과 맺은 사업 계약이 금액을 확정하지 않은 개산 계약일 경우, 계약 금액이 확정되는 시점에서 그 사업과 연관된 자재 발주들에 대해 단가 수정계약을 할 것을 염두에 두고 발주를 해야 합니다. 또한 고객으로부터 사업 수행 중에 일정 규모의 착중도금을 받게 되면 하도급법에 따라 협력업체들에게도 동일한 비율 이상의 착중도금을 지급해야 합니다.

위의 업무들을 하기 위해서 구매 부서 입장에서는 특정 사업과 관련된 자재들의 발주는 알아보기 쉽게 하나의 발주 안에 묶어서 관리하는 것이 가장 편합니다. 그러나 생산관리 부서는 특정 사업 기준으로 자재 투입 일정을 관리하는 것이 아니라, 특정 제품을 생산하는데 최적화된 일정을 관리하기 때문에 이를 위한 순차적 자재 발주 요청을 하게 됩니다. 그리하여 구매 부서는 특정 사업과 관련된 자재들의 발주를 한꺼번에 묶어서 관리하기가 어렵게 됩니다.

③ 공용 자재 관리 관점의 차이

또한, 공용 자재를 관리하는 관점이 생산관리 부서와 구매 부서 간에 달라 충돌이 발생하기도합니다. 하나의 제품을 만들 때만 쓰이는 자재를 ‘전용 자재’라고 부르며 규격과 성능만 맞으면 여러가지 제품에 호환되어 쓰이는 자재들을 ‘공용 자재’라 부릅니다. 주로 상용구매품이나 포장재 등이 ‘공용 자재’ 입니다만, 비슷한 제품들에 쓰이는 자재를 대상으로 설계를 표준화하여 공통 적용하는 제작시방품도 ‘공용 자재’의 성격을 가지는 것이 있습니다.

생산관리부서는 공용 자재들에 대해서는 제품 생산 계획의 변경에 따른 자재 투입 계획의 자유도를 전용 자재들보다 더욱 높이고 싶어 합니다. 예를 들어 특정 사업에 연결되어 있는 공용 자재의 납품이 늦어지는 경우, 다른 사업에 연결되어 있는 같은 자재를 가져다가 먼저 긴급한 사업에 투입합니다. 그리고 다음번 새로운 발주요청을 하면서 부족한 공용 자재를 채워 넣는 자재 변경 관리를 반복하게 됩니다. 물론 이때 자재가 투입되는 제품이 바뀌게 되더라도 생산에 혼란이 없도록 변경된 자재들에 일종의 꼬리표를 달아 지속적으로 추적이 가능하도록 합니다. 이때 쓰이는 개념을 페깅(Pegging)이라고 부릅니다. 

텐트를 고정시키는 팩에서 유래한 페깅(Pegging)은 생산관리에서 사용되는 용어로, 원자재, 부품 또는 제품과 같은 생산 아이템 간의 관계를 나타내는 것을 의미합니다. 즉, 페깅은 생산 주문과   그 주문에 필요한 자재 간의 관계를 추적하고 매핑하는 과정입니다.

그래서 생산관리 부서에서는 생산 계획을 여러 차례 변경하더라도 페깅을 통해 자재와 제품의 연결을 잘 유지하지만 구매부서에서는 하나의 사업에 묶인 발주 자재들이 페깅을 통해 그 연결점들이 마구 바뀌게 되면 자재들의 계약 정산이나 착중도금 관리를 할 수가 없게 됩니다. 여기서 또 업무 상 충돌이 발생하게 되는데, 여러 사업에 쓰이는 공용 자재일수록 그 문제가 더 커지는 경우가 많습니다.

#3. 생산관리와 구매 부서간 마찰의 해결방법

정리하자면, 생산관리 부서는 자기 부서의 업무 효율을 높이기 위해서 MRP(자재 소요 계획)를 세우고 변경하거나, 페깅(Pegging)을 끊임없이 수정 관리하지만 그 영향으로 구매 부서는 협력업체와의 계약 관리에 큰 어려움을 겪는 상황이 발생하게 됩니다.

이런 상황을 해결하기 위해 자재의 종수가 작거나 생산 계획이 단순할 경우에는 수작업을 통해 두 부서에서 관리하는 데이터 간의 차이점을 맞춰갈 수 있겠습니다. 하지만 실제 사업에서는 대부분 자재와 생산 계획이 복잡하게 얽혀 있는 경우가 많아 일단 시스템을 이용한 관리를 시도하며, 시스템 적으로 완전히 해결되지 않는 부분에 대해서 부서 간에 추가적인 업무 협조 협의를 합니다. 

예를 들어 생산관리 부서에서는 실제로는 자재 발주 전후에 자유롭게 페깅(Pegging)의 수정을 통해 자재 투입 계획을 수정하지만, 구매 부서에서는 발주 시점의 페깅(Pegging) 정보를 고정하여 이후에도 사업과 연결된 발주 자재 정보가 바뀌지 않도록 관리하는 식입니다. ERP(Enterprise Resources Planning, 전사적 자원관리) 시스템 상에서 서로 다른 방식의 페깅 Reporting 기능을 각 부서가 사용하되 그 연결점은 ERP 시스템 안에서 계속 유지하게 하는 것입니다.

또한 사업상 계약 관리가 필요하거나 가격 매리트를 위해 대량 구매가 필요한 자재들에 대해서는 구매 부서에서 생산관리 부서에 미리 협조를 구합니다. 그러면 생산관리 부서에서는 협조된 자재들은 생산 계획상 순차적으로 구매의뢰 하는 것이 아니라 일괄적으로 한꺼번에 구매의뢰를 하도록 합니다. 계약 관리 및 가격 통제를 해야 하는 구매 부서의 입장을 고려하여 생산관리 부서에서 특정 자재들에 대해서는 발주 시기 관리는 하지 않고 납기 관리를 통한 재고 수량 통제만 하기로 하는 거죠.

그리고 공용 자재들에 대해서는 구매 부서가 생산관리 부서의 입장을 고려하여 사업별 계약 관리 대상에서 제외하여 제품별 자재 관리를 할 수 있도록 협조를 합니다. 다만, 이 경우에는 하도급법에 저촉되는 문제가 없도록 신중히 고려하여 대상 자재를 선정합니다. 

위와 같은 해결방법이 완벽하게 부서 간 업무 마찰을 모두 해결해 주는 것은 아니지만, 부서 간 지속적인 협의를 진행하면서 추가적인 해결점을 찾아가고 있습니다. 부서의 업무 특성과 프로세스를 서로 이해하는 수준이 높아질수록 해결 범위가 넓어지고 있으며, 언젠가는 예외사항에 대한 협의나 조정이 없이도 깔끔하게 업무 접점의 마찰이 시스템 상에서 자동으로 해결되는 방안이 도출되기를 기대합니다.  

저 또한 업무를 하면서 위와 같은 어려움을 해결하기 위해 다른 산업계에서는 어떻게 업무하고 있는지를 알아보고 있는데 IT관련 제조업계나 조선업계에서는 자재 대부분이 전용 자재들이어서 페깅(Pegging)에 따른 사업별 발주 관리의 어려움이 훨씬 덜하더군요. 

글을 읽으시는 여러분들의 생각은 어떠신지 궁금합니다.

특히, 다품종 제품을 소량 생산하는 제조업 분야에 종사하는 구매 부서에서 생산관리 부서와의 마찰을 어떻게 풀어가고 계신가요? 의견 주시면 소중히 참고하겠습니다.

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